Fire av fem endringsforsøk i organisasjoner går ikke etter planen. Dét hevder Hal Gregersen og J. Stewart Black, begge professorer ved Insead.I boken "It Starts with One" skriver de to at for å lykkes med endringer, må du få enkeltmennesker til å endre sin måte å tenke og jobbe på. Først deretter flytter organisasjonen på seg, skriver ledelseidag.dk i en artikkel om boken.

Mennesker stritter instinktivt imot forandringer. Vi vil helst fortsette med det vi kjenner. Det vi vet virker. I boken sin skriver professorene at mennesker har tre barrierer i hjernen som automatisk blokkerer for forandringer:

• Failure to see - folk ser ikke behovet for nytenkning, men fortsetter med ting de har lykkes med til nå. Folk - og bedrifter - skifter ikke kurs før ting er i ferd med å gå galt.
For å komme over denne barrieren, må en leder være direkte og tydelig når han forklarer hvorfor en endring er nødvendig. Budskapet må sendes gjennom mange kanaler og gjerne på en måte som gjør at folk selv opplever behovet for forandring. Det er noe annet å se varer støve ned i butikken enn å lese en rapport om det samme.

• Failure to move - folk er enige at noe nytt må skje, men lar likevel være å endre seg. Årsaken er ifølge Insead-professorene at mennesker vet at når de skal i gang med noe nytt, så er de ikke særlig flinke i starten. Dermed foretrekker de å fortsette med det de kan. Black og Gregersen mener for mange ledere vier denne fasen for lite oppmerksomhet, til tross for at det er her motstanden er størst.

• Failure to finish - folk fullfører ikke. De blir rett og slett lei eller mister kursen underveis i forandringsprosessen og faller de tilbake i gamle mønstre. Årsaken kan være manglende oppfølging og tilbakemelding. Ett av rådene fra professorene er man lar noen forandringsagenter følge prosessen på nært hold. De skal oppmuntre, og komme med korreksjoner. Forandring skjer ikke av seg selv.

Underveis i hele prosessen er det viktig med kommunikasjon, understreker Black og Gregersen. Hvis du som leder ikke informerer, lager medarbeideren seg sin egen forestilling av det som skjer, og ifølge professorene er utviklingen i 99 av 100 tilfeller aldri så ille som medarbeideren frykter.